La indirect-brand-economy che ha abbracciato più di un secolo (dal 1879 al 2010), si fondava su un processo collaudato: il brand attraversava diversi intermediari, a partire dall’agenzia pubblicitaria, passando per gli editori e i distributori, per arrivare, solo alla fine, ai consumatori.
Quali sono gli ingredienti di questa nuova ricetta vincente? Sfruttando il mutato panorama di supply chainincentrato sulle tecnologie informatiche e la rete, i player nativi digitali (materassi, padelle, valigie epersino lenzuola, per fare degli esempi) sono in grado di proporre un’esperienza di qualità superiore diprodotto e servizio, ad un quarto del prezzo tipico. Si, ma come?
Ascoltano i loro consumatori
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Il brand newyorkese Care Of sottopone i suoi clienti ad un esaustivoquestionario di 48 domande prima di sviluppare una proposta di integratori adeguata alle loro esigenzee/o carenze specifiche.
Focus maniacale sulla customer experience
Birchbox, un servizio a subscription di make up, proponeogni mese alle sue clienti ben 5 samples di prodotti cosmetici nuovi da provare. Offrono cosi un effettosorpresa vincente, accompagnato dall’esperienza di unboxing particolarmente accattivante (ogni meseuna confezione dal design particolare).
Usano i contenuti come elemento differenziante
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Lo storytelling è parte centrale della lorocomunicazione. Huel offre ai propri consumatori una nuova e articolata prospettiva sull’alimentazioneattraverso un’offerta di ricette studiate da nutrizionisti professionisti. Non si fermano però allapromozione della qualità del loro prodotto ma si fanno promotori di battaglie di sensibilizzazioneparlando dell’emergenza cibo e dell’eccessivo sfruttamento delle risorse ambientali per produrre cibiprovenienti da fonti animali.
La loro missione è la loro storia
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Un esempio su tutti è il brand di assorbenti in cotone biologico Ohneche incentra la comunicazione sul superamento dei taboo rispetto al ciclo mestruale, visto ancora moltospesso come motivo di imbarazzo. Il brand ha fatto propria la causa dell’abbattimento di tutti glistereotipi di genere, andando oltre il tema specifico delle mestruazioni.
Partono dai dati
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Raccolgono autonomamente i dati relativi ai propri clienti al fine di garantire unapproccio su misura. Graze, analizza i gusti dei propri consumatori prima di spedire loro il box mensiledi snack, selezionando cosi solo quelli più in linea con le loro preferenze.
Hanno una nuova strategia con la quale aprono i retail
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Boll & Branch, che propone lenzuola dicotone biologico ha deciso di aprire un retail store fisico per venire incontro al desiderio dei propriclienti di toccare con mano la piacevolezza e la qualità dei prodotti, mostrando il moderno, inusuale,passaggio dall’online all’offline (piuttosto che il contrario, come in passato).
Dov’è dunque l’innovazione? Come fanno a differenziarsi in maniera così sostanziale?
Saltando i canali tradizionali, disegnando il prodotto in-house e stringendo una relazione di estremafiducia con i clienti, basata su valori condivisi.
Sono diversi anni ormai che questi brand consolidano fatturati e crescita, configurandosi come modelli diriferimento, piuttosto che come meteore di passaggio. Per intenderci, la quota di mercato dei rasoimaschili negli stati Uniti posseduta da Gillette è precipitata al 54% nel 2016 dal 70% nel 2010, mentre le quote di Dollar Shave Club e Harry’s, sono salite al 12.2% dal 7.2% del 2015 (Fox Business, 2017); la crescita di fatturato deigrocery store, in generale, si prospetta essere intorno all’1% nel 2022, mentre il mercato dei Meal Kitcrescerà di 10 volte per la stessa data (Technomic, 2016).
L’assunto di base di queste piccole realtà emergenti è che al centro del business model c’è il rapporto conil cliente. Un rapporto che si declina in servizi personalizzati e con una customer experience mai provataprima, dove di fatto conta il servizio nel suo complesso, che incarna valori, emozioni e desideri positivi peril cliente, più che il prodotto fisico in sé. Attraverso un feedback continuo, una comunicazione two-way, ibrand possono migliorare continuamente questo aspetto relazionale.
Tutto questo non impatta solo chi oggi sta nascendo, ma anche chi già esiste inducendo ad unripensamento rispetto ai ruoli di tutti i canali di comunicazione e contatto col brand, fra cui i retail storefisici, che lungi dallo scomparire saranno sempre più concepiti per finire (o iniziare) quello che gli spazidigitali hanno inaugurato. Non a caso, anche un brand come Nike sta prendendo esempio dalle nuove,piccole realtà, adattandosi al trend del direct-to-consumer, e dal 2010 al 2020 le previsioni del risultatodelle sue nuove strategie direct-to-consumer sono un passaggio da 19 miliardi di dollari di ricavi a 50miliardi.
Irene Serafica
Chief Strategy Officer at CBA
