Il più grande cinema del mondo non ha sale, il più grande negozio del mondo non ha luoghi fisici dove acquistare, il più grande albergo del mondo non possiede neanche una stanza, il più grande servizio di taxi non possiede neanche un’auto etc etc. Questo adagio si sente spesso ultimamente: capire a chi si riferisce è semplice, e accorgersi che davvero è così fa un certo effetto.
Entrando nel dettaglio si scopre che la realtà è più complicata di una frasetta pensata per stupire, sia per quanto riguarda l’origine online del successo (Netflix ha iniziato spedendo dvd via posta), la presenza fisica (Amazon ha aperto a Seattle un negozio-esperimento) e le strategie di acquisizione (Uber ha comprato una startup di tir più per la tecnologia di autoguida che per i camion).
I nuovi giganti cresciuti nell’online, che hanno scompigliato i loro mercati replicando un modello di business fondato sulla non proprietà degli asset, sembrano oggi guardare con interesse all’acquisto di forma di proprietà fisica.
Ma non è per tutti così. In che direzione si stanno muovendo oggi queste aziende?
Amazon e Alibaba stanno investendo nell’acquisto di catene di negozi fisici. Qualche mese fa Amazon ha comprato Whole Foods (specializzato in cibo biologico) mentre Alibaba ha acquistato una partecipazione rilevante di Sun Art Retail, il Wal-Mart cinese. Più che una reale volontà di aggressione del mercato offline, queste strategie sembrano avere valore di “prototipo” verso l’integrazione definitiva delle esperienze on-line e off-line.
Airbnb ha iniziato negli US ad investire in alcuni complessi di appartamenti, costruiti da zero e gestiti secondo delle modalità nuove, perfette ovviamente per un inquilino che sarà host ma che soprattutto è esso stesso un viaggiatore che viaggia molto di frequente.
Uber ha tentato li modello dell’acquisto delle vetture a Singapore, con scarso successo. Sta però investendo in rivoluzionari taxi volanti di cui presumibilmente dovrà detenere il possesso. (Resta poi la domanda su come gestire in futuro un modello asset-free con mezzi privi di guidatore: il proprietario mette la macchina con l’autoguida, lavora per Uber ma stando a casa?)
Per Netflix, data la natura del mondo in cui opera, la dinamica è stata simile ma senza mai lasciare l’immateriale: penetrazione dirompente del mercato e investimento dei guadagni per sfrancarsi dalla dipendenza dai leader dell’intrattenimento: quindi, in questo caso, la produzione di contenuti originali.
Due sono le lezioni da trarre:
Anche nell’offline, dove fino a ieri la definizione dei rapporti di forza e dei servizi era in mano ai grandi attori tradizionali, oggi le regole sono dettate ogni giorno di più dai disruptor asset-light.
Tutti loro sembrano guidati dalla stessa legge che molte aziende grandissime, ora scomparse, hanno invece ignorato: pensa a reinventarti prima di doverti reinventare.
Alberto Gianera
Strategic Designer
Referenze:
- Alibaba Bets $2.9 Billion It Can Take on Wal-Mart in ChinaAmazon to Cut Prices at Whole Foods After Acquisition Closes
- What is Amazon Go?
- Airbnb-Branded Apartment Buildings Are Coming to the U.S.
- Uber paid $680 million for self-driving truck company Otto for the tech, not the trucks
- Buying its own cars went disastrously wrong for Uber in Singapore
- The unique strategy Netflix deployed to reach 90 million worldwide subscribers
